1. Fomentar la formación permanente es un proceso más amplio que una intervención o que programas de actividades específicos. Exige combinar procesos formales e informales a lo largo de todas las etapas y los contextos educativos que atraviesa cada trabajador.
2. Para llevar a cabo un verdadero proceso permanente de formación es necesario construir nuestro propio portfolio profesional y vivencial de aprendizaje donde volquemos el principio, el camino y el desarrollo de nuestra carrera vocacional como educadores. Nuestros intereses y motivaciones, así como nuestros vínculos personales son clave en las metas formativas que podemos planificar y cumplir.
3. La creación de un portfolio y el seguimiento de un proceso de formación continuo y planificado en el tiempo nos permite evaluar y fomentar la calidad docente de nuestra propia formación, adaptando el programa de enseñanza a las necesidades de nuestro centro y evaluando la propia acción de los formadores para seguir con aquellos que lo merecen y evitar perder el tiempo en aspectos que dominamos o que están bien comprendidos en la formación inicial o pasada.
4. Al mismo tiempo la formación debe promover el trabajo de equipo entre los maestros, impulsando la cohesión emocional del claustro y participando en una supervisión y evaluación conjunta del desarrollo profesional docente.
5. Es conveniente que esta supervisión llegue hasta el mismo pie de aula y los educadores y sus formadores dispongan de oportunidades para reflexionar sobre el trabajo de campo desprendido de la acción formativa, con entrevistas y procesos de “coaching” insertas en la realidad del día a día en el quehacer educativo.
6. La formación permanente no siendo entonces, anecdótica, sino constante, puede ocupar un espacio en la jornada laboral de los educadores, dedicando un tiempo de su trabajo a la propia reflexión y actualización del portfolio y al contacto y entrevistas con los formadores.
7. Del mismo modo, la formación permanente no es una proceso esporádico y caprichoso sino que se relaciona con la realidad y necesidades del centro y del claustro de profesores y se adscribe en forma de itinerario con sentido;
8. que además permite obtener una certificación válida y reconocida, no sólo por los ministerios de educación, sino por otras instituciones educativas como Universidades y centros de formación.
9. Este modelo de formación permanente personal e inserto en diálogo con el claustro y el centro permite fijar metas, evaluar y rendir de cuentas: los responsables de la formulación de políticas deben garantizar que los líderes escolares tengan criterio para establecer una dirección estratégica y perfeccionar su capacidad para diseñar planes escolares. La formación permanente de calidad permite la distribución del liderazgo educativo en el centro.
10. Se trata de abordar sinergias, por lo que los planes de formación deben desarrollar estructuras que permitan a los educadores compartir los esfuerzos y la inversión para maximizar el rendimiento que supera los límites de cada centro por separado creando redes que comparten recursos, también humanos.
11. Un extenso conjunto de conocimientos apoyados por la práctica ha permitido a la OCDE identificar el contenido, el diseño y los métodos de los programas de formación eficaces (http://www.oecd-ilibrary.org/education/innovative-workplaces_9789264095687-en) Éste señala los siguientes factores clave: coherencia del plan de estudios, experiencia en contextos reales, coaching, instrucción, aprendizaje mutuo y estructuras para actividades de colaboración entre el programa y las escuelas.
12. Finalmente, relacionar el sueldo con la formación y el portfolio docente permite establecer distintas escalas de compensación económica y de este modo, atraer a más candidatos para la dirección y la creación de grupos de trabajo innovadores en el ámbito de la educación.
